零售病了，不用医生也看的出来。

望一眼，是门可罗雀的店铺；听一下，是悲观无奈的叹息；问一句，是利润下滑的年报（此段略夸张）。

望闻问三招已用，只能来把把脉，看看到底是哪里病了。

零售供应链的问题点

上图是一个零售供应链示 意图，也就是零售的“脉络”了。如果以零售商为中心，这个供应链可以简单描述为：零售商从制造商和分销商处买入产品，并卖出给消费者。但这个“脉络”略显 复杂，看的眼睛都花了。既然零售商是从制造商和分销商处买入，那把他们统称为供应商好了。供应链就变成了这个样子：

这回“脉络”够清晰了。如果零售供应链出问题，一定是发生在橙色的“供应零售”关系，绿色的“零售消费”关系，以及零售本身。不过零售不同业态之间、相同业态之间也存在你死我活的竞争，所以零售供应链的“脉络”这样修改下才清晰完整而不复杂：

零售商之间无硝烟的战争，就成为第四个问题所在：“零售和零售”关系。

“脉络”捋清了，该看看具体“脉象”如何了。为了结合图片，就按从左到右的顺序吧。

供应与零售关系

在零售业，供应商和零售商的关系并不十分和谐，如果用一个字概括的话，应该是“钱”——2011年底五部委发布《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》即是最好的例子。

零售商向供应商收费，名 目多的很，列一下都够一段单口相声了：进场费、条码费、上架费、促销费、管理费、赞助费、合同费……三个字概括一下就是“通道费”。如果没有通道费，供应 商只管供，零售商只管售，这段脉络的脉象一定平稳健康，那么，零售商可以不收通道费么?目前来看，并不容易。

在1979年改革开放 前，供应商既不能自己零售商品，也不能在百货商店租赁柜台，百货商店都是自采自销的自营模式，这个时候的橙色脉象是和谐的。但经济体质改革后，零售业经营 方式发生变化，百货商店以联营为主，超市则以代销模式快速发展;另一方面因为商圈有限而集中，百货店、便利店、超市有限，进而导致货架有限，供应商主动降 低姿态争取渠道;同时上世纪90年代后国外零售巨头开始进军国内市场，也带来了国外收取通道费的模式，最终形成了今天零售商在对供应商时处于强势地位，有 能力向供应商收取各种费用且无法拒绝的局面。供应与零售之间的“脉象”变得紧张起来。

供应商与零售商强弱地位 也有反过来的时候——零售商去补贴供应商，不过并非零售商“体贴”，而是因为供应商的品牌、产品处于强势地位导致的。比如，为了吸引国际、国内大品牌的入 驻，零售商会对其减免或补贴费用。而“流血”引进顶尖品牌后，为保证利润，零售商不得不加大对弱势的供应商“压榨”，进一步激化紧张的关系。

既然紧张的“脉象”是因钱而起，而钱的问题又是双方不平等的地位造成的，那么使供应和零售两方地位均衡不就可以了么?毕竟零供双方天生就是相互依存的，而不是作为矛盾存在。没有零售，供应无人可供;没有供应，零售也无货可售。想法是可行的，首先要提高零售商的主观能动性。

为什么是零售商的主观能 动性?因为以目前的模式，供应商的产品只要质量过得去，能够出的起、出的足渠道费用，零售商就会采购、代销甚至主推其产品，来获取自身利润的增长，这对供 应商产品、品牌的提升、零售商长远的发展、消费者终身价值的获取没有太大助益。既然出钱就能卖，为什么还要提高质量增加成本?既然这家给的费用更多，为什 么还要选质量虽然好一点却不愿出费用的品牌?既然产品价格都一样，为什么不换家店找点让自己动心的?所以目前的模式长久运行的结果，会产生当下零售面临的 一些问题：产品同质、价格竞争、网商冲击，最终萧条关店。

为什么不是提高供应商的主观能动性?因为在供应零售关系中，零售商处于强势地位，只有零售商主动改变，才能改善链条关系。让弱势的供应商改变，说老子不交苛捐杂税费了，零售商会搭理他么?那为什么不让消费者改变?喂喂，那可是衣食父母，只能顺着来哟。

如何提高零售商的主观能 动性?改变经营模式。百货店由联营转成自营，超市由代销转为经销，不靠吸供应商的血来生存，而是靠采购、销售符合自身消费者需求的产品来获得利润。只有如 此，零售商才会真正想办法降成本、提毛利，提高核心竞争力，努力争取更多顾客价值。供应商没有通道费用压力，才有动力改善产品，推广品牌以吸引消费者。这 时零售商与供应商有了共同的利益诉求，之间不再是竞争关系，而是合作关系，这一段的“脉象”也就平稳起来。

当然，这里并非是让零售商直接转成100%自营，而是一步步来，从自身实际情况出发，从一种产品做起，逐渐增加自营比例，减少对通道费的依赖。或者说，零售商需要有自营、经销的意识，把入驻的商户、代销的品牌当成自己的来运营，毕竟，直接接触并服务，而且有资源和义务分析消费者的，是零售商。

零售与零售关系

正常来说，不同零售业态 之间的关系应该是和平的，因为他们是互补的：百货店无法完成的工作，超市可以完成;超市覆盖不到的地方，便利店可以覆盖。但这种共同为消费者服务的互补和 谐的关系，被电商给破坏了：电商好像什么都能卖，而且野心都不小。所以在面对无店铺零售的时候，实体零售商总是同仇敌忾，站在同一战线。

但当在同一业态内且目标 群体相近的时候，零售商之间也是打的头破血流。其实原因和面对电商时差不多：消费市场就那么大，你吃成胖子，我必然饿瘦。从整个零售市场看，无店铺零售 (电商)高歌猛进，实体零售就走下坡路;从区域市场看，用有限人口支撑不断增加的门店，就得有人吃肉有人喝汤。

所以零售与零售之间的动荡环节，就是实体与电商的竞争，和同业态零售商之间的竞争。但是从整条供应链和零售业自身的发展来看，零售之间的竞争是合理而且必要的：

1、零售在供应链中担任渠道职能，从两端的供应商和消费者角度考虑，都希望零售商高效、准确的匹配双方需求，完成价值转移，竞争是淘汰低效低能零售商的有效方式。

2、零售业态与业态之间、零售商与零售商之间的竞争，是零售进化的必要条件，是产生更先进零售业态、理念和零售商的必经之路，没有竞争，零售业将停滞不前。

小曹没有能力来调和业态与业态、零售商与零售商之间的关系，也不会从这一点来否定零售进化论，但脉把完了，总得开个方子。

面对电商的竞争，实体零售们需要大幅提升自身综合软实力，使消费者购物效率最大化——这同样需要零售商主观能动性的提高。这点展开太占篇幅，有兴趣的朋友劳烦移步《零售业的突围之道》， 这里简单说下。实体的长处恰是电商的短处，而电商的长处实体想做很容易。电商优势在于便宜和单次购物效率较高，除此之外的所谓服务，要么是客服口吐莲花， 要么是赠送些羊毛出在羊身上的东西。而实体零售恰恰相反，售前、售后、实物体验，电商拍马难追，但大部分零售商没有做好。互联网讲究“用户参与”，所以零售商们不妨自己做一回顾客，好好参与、体验下在自己店内消费的过程，或许就知道该如何改进了。

至于同区域同业态内部的 竞争，小曹是无解的，看谁的内功更强，消费者愿意选择谁呗。如果非要给处于劣势的一方出个主意，嗯，广大的“农村”市场等待开垦。农村加了引号，因为这是 相对的说法：相对一线城市，二线算是“农村”;相对八线“农村”，七线也算“都市”。不同的“线”，竞争对手的水平和竞争激烈程度不同。所以，一线混不下 去，到二线、三线去嘛。

零售本身

单纯从供应链角度考虑，去掉两面的供应商、消费者，零售本身能够出问题的地方就是“买入”和“卖出”。

买入方面，小曹以为出问 题的可能性较低。无论和供应商关系多么僵硬，花钱还是能买到东西的。但如果有问题的话，就会出在这个花钱上。联营、代销的，不用太操心;自营、经销的，或 许要考虑如何少花钱多办事——节省成本。工业消费品还好，价格、供应相对稳定，零售商有足够实力也可以考虑自营品牌来降低“买入”的成本。难的是农产品， 供应链条长，价格波动大，也易出现损耗黑洞。小曹对此不熟，就略过吧。

卖出方面，零售的压力比以前都要高，不然也不会有关店潮——如果生意兴隆，干嘛要关店呢?在《从零售进化论看2014年关店潮》中，小曹把问题归为物业、人力成本上涨，消费需求稀释、分化和业态竞争加剧。业态竞争加剧，属于上一环节，消费需求的稀释、分化属于下一环节。属于这一环节的，就是成本的上涨，包括物业和人力。

成本上涨不可避免，该考 虑的是如何应对，也就是如何节省其他成本，并让固定的物业和人力成本产生更大的利润。开设电商渠道也是不错的选择，但这脱离了实体零售的供应链，所以不讨 论。通过微信等移动端来增加商品与消费者的接触时间，提高客服效率也有很多零售商在做，不过移动端打的很激烈，区域零售商做移动端也很吃力，回报未必可 观。小曹以为，一个容易实施且比较有效的方法是，减少部分销售过程中的人工参与。

比如高频快消品采用自动售货机销售，提高收银效率，或者干脆使用无人自助收银;商品打折甩卖把型号上全，由顾客自选，只留少数甚至不留售货员整理商品……这些方法可以比较快速的实施，也能很快看到效果如何，私以为在考虑电商、移动前，先试下这个方法比较好。

零售与消费关系

实体零售商与消费者之间的供应链关系矛盾，或许多亏了无店铺零售——电商才得以显现。

实体店品牌数量少?电商 多啊;产品规格缺?电商全啊;价格太贵了?电商便宜啊;半夜没地儿花钱shopping?电商开着门啊;懒得动弹不想出门?电商送到家啊;买不到进口的、 高端的、定制的、小众的、最新的、绝版的?电商统统都有啊;想体验尊贵皇家VIP服务？额，这个电商也没有……

概括下，就是消费者快速增长的多样化消费需求，与实体店产品更新迭代相对缓慢的矛盾;以及多样化渠道需求与单一渠道的矛盾。

对于第一个矛盾，单一零售商只能部分解决，即尽可能满足自己目标消费者的消费需求，做法就是对产品进行定位。比如沃尔玛的商品要便宜，才能“省得多”;虽然都是勾勾，耐克可以进新光天地，李宁就不太合适;买简洁质朴的家具可以去无印良品，办公家具大概要空手而归……

很多零售商都有做大而全的想法，这其实是很危险的，对解决消费需求矛盾并无帮助。比如搞购物中心，吃喝玩乐购就一定要上齐全，结果招商完毕后推出的是一个没有清晰定位、目标群体不明确、消费粘度低的杂乱店铺集合，对购物中心、入驻商户以及消费者，其实都是损害。

对于第二个矛盾，解决办 法或多或少要脱离实体店铺。因为这个矛盾，就是因为实体而产生的，想要解决，就要脱离实体店铺。解决方法其实大家都在做，电商、O2O，还有前面提到的自 动售货等。无论效益如何，想要解决时间和地点的矛盾的话，都可以根据自己消费者的需求来量身打造一个渠道组合。不能像沃尔玛那样收购一个1号店，微信可以 暂时替代下;找不到阿里巴巴那样的靠山，和电商合作O2O也凑合。不过切记是“量身打造”，消费者需要哪种商品提供多渠道选择，就做哪种商品，大而全永远 不是最好的选择。

零售供应链问题总结

回看以零售为中心的供应链的几个矛盾点，可以简单归结为下图：

用文字表述就是：对上，是通道费问题;对下是需求与渠道矛盾;对外是激烈的市场竞争;对内是卖出成本上涨。这四点便是小曹总结的零售供应链的“病灶”，这些“病灶”因零售而起，解决方法也要从零售入手，即提高零售商的主观能动性。

对上，逐步抛弃以往的吸 血虫模式，采用更加积极的经营模式，将与供应商兵戎相见的关系，转变为合作，共同以消费者为中心，双方共同发展，共同受益;对下，重新梳理目标消费者需 求，使产品组合满足顾客消费需求，同时“量身打造”实体之外的销售渠道;对外，更应积极主动应对，提高自身综合软实力，最大化消费者购物效率以获取更大收 益，或者积极寻求低竞争市场，保证生存;对内，要开源节流，积极寻找降低成本的方法，在保证目标群体体验的前提下，提高固定成本的利润回报。