“双十一”疯狂抢购过后，不少网购一族又陷入了退换货的忙乱之中。据新华网报道，某地一女子为节省时间和运费，竟想出“奇招”：到实体店以“试穿”为掩护，将网购来的码数偏大品牌大衣，调换为合适自己的码数。

该名消费者的做法当然不能提倡，但我们不妨换个角度思考，在电商们都热炒O2O概念的今天，实现同款商品的就近线下门店退换货，距离消费者还有多远?

“两线”隔阂既浪费资源又削弱体验

线上下单，线下实体店取货，不合适当场退换;亦或是快递送货到家，售后可到附近门店或专柜退换货。对不少消费者来说，这是一种极具诱惑力的“梦幻”消费模式。

但现实却是，线上店铺与线下店铺之间有着不可逾越的鸿沟。只在电商平台开店的网络品牌自不必说，但就连实体零售门店遍布城市各大商圈的大品牌，绝大部分 也并不能实现这种购物方式。通常的做法是，线上平台产生的订单，从付款、发货到退换货，都必须走包括在线支付、快递运输等在内的线上流程;同样的，线下购 买也完全独立。对此，商家销售人员的解释往往是：网上和店里不是一个系统，之间不产生联系。

这种线上线下相互割裂的经营方式，对国内很多急于追上互联网思维步伐的企业或零售商来说，是一种较为简单易行的方式。这种“速成版”电商虽也取得了不错的销售业绩，但却无法掩盖其在资源配置和消费体验上的软肋。

首先，退换货所造成的资源浪费表现最为明显。线上购物线上退换，耗费了额外的寄送时间、金钱，以及物流方的各种运输资源。更深一层，线上线下各自独立的商品管理，造成两者的库存之间无法实现更加合理的分配。比如某款商品在实体店已经缺货，但却无法从库存仍充裕的线上渠道调货。

商品之间无法流通，消费者就无法通过更有效率的方式进行购物。如果他们在实体店内看中一件衣服却没有适合自己的尺码，就必须自己上网重新搜索、购买，而 非在店铺内由店员帮助进行线上调货或购买，无形中又为最终购买行为的完成设置了一个新的障碍。这在给消费者造成不佳消费体验同时，也影响了品牌客群的建 立。

正望咨询有限公司创始人吕伯望曾在一次有关“品牌线上线下融合趋势”的论坛中谈到，对于消费者忠诚度并不高的品牌，人们逛 街时一家店的服装没有合适的尺码，他很可能就会在下一家店铺购买。但如果此时店内有电脑可以提供更多的线上选择，就有机会留住顾客，而不是把他赶到竞争对 手那里去。

渠道与平台，“线上”角色的国内外之别

在国内，这种割裂现象之所以非常普 遍，与国内企业对于线上电商平台的认识有关。近年来，在互联网经济的大潮下，搭建B2C商城、开设网络旗舰店等方式成为很多企业拥抱互联网的第一步。但在 随后的运营中，我们发现，“线上”只是被看做互联网技术所带来的新销售渠道。网络门店也仅仅是被当做抢占线上市场份额的一个工具。除部分线上线下的同款同 价商品，线上更多的是价格相对优惠的网络定制款或是全新的子品牌，还有一部分是打折销售的过季线下商品。它们之所以这样做，原因很简单，在线上渠道扩大销 售额的同时，并不会对线下的品牌销售产生冲击。因此，线上线下相互独立，正是一些企业所希望的。

在国外，情况却全然不同。与国 内的O2O类似，“全渠道零售”随着互联网尤其是移动互联网的发展，在国外大行其道。全渠道零售是指，企业以消费者为中心，整合实体、电商以及移动电商等 渠道销售商品或服务，为消费者提供无差别的购物体验。它的精髓在于，网络以及线上只是帮助企业实现各渠道无缝对接的一个平台，最终目的在于通过整合来服务 消费者。

美国的梅西百货被认为是一个较成功的案例，甚至有人将它成功走出金融危机低谷归因于其采取的“全渠道”策略。梅西百货 采取“全渠道”的方式并不复杂。其中既包括最基本的不同渠道间货物的递送，还包括基于定位服务以及个人偏好的商品详情、促销优惠及评价等相关信息的推送。 另外有一些基于移动互联网的智能应用。它的理念是，选择哪一个渠道并不重要，重要的是选择梅西这个品牌。

如果说梅西百货离我们 非常遥远，那可以看下早已进入中国的西班牙知名快时尚品牌ZARA。在ZARA的中国官方网上商城购物，不论取货或是退换，都可选择实体门店和快递服务两 种方式。由于它门店的上新和出货都极快，网络平台可以有效满足赶不上门店更新速度消费者的需求。

O2O融合亟待破解的难题

早在去年“双十一”前，就有消息称，天猫高管表示其O2O要实现线上线下库存一致，线上购物可线下店取货、换货。消费者可先去参加促销的品牌店铺试衣， 然后通过扫码等方式关注商品，等活动当天五折下单。而今年“双十一”大幕已经落下，除极个别品牌外，类似愿景的实现却似乎仍遥遥无期。

国内零售线上线下融合所面临的尴尬，与国内企业所普遍采取的零售模式有着密不可分的关系。

在国外，“全渠道”模式之所以能够盛行，是因为自营模式在国外百货业中所占的比例较高，对商品和供应链的管理可以更加快速、直接和有效。但在国内，百货 业所采取的联营模式或纯粹的场地租赁，导致其与商品之间的关系十分松散，跨渠道的统筹很难实现。国内零售企业大都从超市商品开始涉足电商，也从侧面印证了 这一点。因为绝大部分超市都是零售企业的自营部分。

具体到生产企业，道理也是一样。上文中提到的ZARA，其零售门店也全部为 直营店，因此便于管控。但在国内，生产企业在不同区域会与不同的代理商或分销商合作，而实体门店既有直营店也有加盟店，电商业务则可能再外包给另一家专业 的运营商。如要打通所有渠道，必然要涉及各方之间协同合作以及利益分配等问题。

鉴于国内O2O融合尚处于起步阶段,以简化方式 处理或许会有所帮助。服装品牌马克华菲某负责人在 “品牌线上线下融合趋势”的论坛曾提到，一个城市中并不需要所有门店都支持线上线下的融合服务，只要选择几家配备完善的店铺，然后辐射更广的区域即可。这 种做法或许具有一定的借鉴意义。

此外，国内消费者的消费习惯也是阻碍融合的另一障碍。线上电商更多被视为获得优惠折扣商品的一个选择，而非更加便捷获得商品的一种方式。线上线下同款同价是O2O融合的一个前提，但在现阶段，线上若无明显价格优势，其吸引消费者的能力将大大减弱。