作为身处连锁门店现场的一线负责人，店长们所缺乏的是系统思考和做事的工具（KNOW-HOW）。君子无他，善假于物也。借用盖洛普公司的研究成果，有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标，而问题背后是员工敬业度和工作环境的测量，这就是著名的Q12测评法。其在药品零售业也非常适用，无疑是店长的十二把“金钥匙”。

Q1：我知道对我的工作要求

药店店员相对其他行业来说知识层次不高，而且趋于年轻化。所以对店长来讲，全员工作规范、岗位SOP的培训宣贯非常重要，不能企望店员的高悟性和高自律性。前者是入行基准线，后者是标杆，不可偏废。针对工作的落实与执行，复杂问题简单化，简单的东西量化，量化因素流程化，流程因素框架化。方向选对了，事半功倍。

Q2：在工作中我每天都有机会做我最擅长的事

德鲁克说，要把合适的人放到合适的岗位上。对于基层药店店员来讲，要做和能做的事情优先于想做的事情，兴趣让位于工作执行。所以店长要了解店员，创造机会，比如让擅长写美术字的店员负责店堂POP海报等，通过各种活动，激发潜能，提升满意度。

第1、2两个问题反映的是店员的基本需求，要产出，必须获取基本资源，同时清晰方向和目标也很重要，员工不会做你要求的事情，员工只会做你考核的事情。

Q3：我有做好所需要的资料和设备

曾走访某企业，企业主座驾一辆进口宝马，但公司员工的工作环境却不敢恭维，简陋的工作台，几个人共用一台电脑。“既想马儿跑，又想马儿不吃草”，想上规模提升水准，人、财、物、信息流等所必须的设备和资料是必不可少的。

Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬

60、70后店长普遍接受的是“胡萝卜+大棒”式管理，多年媳妇熬成婆，自己走上管理岗位也如法炮制：功劳不说跑不掉，做错事情负激励。但现实是85、90后店员增多，新新人类诉求点在于认可自身价值，要以即时表扬、正向激励为主。Q4有个关键词，七天，这几乎是店员激励的最长周期。穿旧鞋走新路显然是不行的，必须转换思维，与时俱进。

以上四个问题，我们叫做店员的“第一营地”。基础需求配置后，他们更多希望得到管理层的支持，这往往决定了其工作效率和质量。所以要做教练式店长，不要做教训式店长。你心换我心，非诚勿扰。

Q5：工作单位有人鼓励我的发展

某店长告诉我，自己专科毕业加盟所在零售药店，工作第一年多次想放弃，最终留下是缘于部门的一位年长同事，亦师亦友，谆谆教诲，受用至今，最终剩者为王。

Q6：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

药店店员相对其他行业来说知识层次不高，而且趋于年轻化。所以对店长来讲，全员工作规范、岗位SOP的培训宣贯非常重要，不能企望店员的高悟性和高自律性。前者是入行基准线，后者是标杆，不可偏废。针对工作的落实与执行，复杂问题简单化，简单的东西量化，量化因素流程化，流程因素框架化。方向选对了，事半功倍。

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视

管理学有个名词叫做“地头力”，核心一句话：要重视一线员工，问题解决尽在现场。这和华为任正非所讲的“把决策权交给距离一线炮火最近的人”异曲同工。对于一线店员来讲，店长的有效倾听就是对他们的最大认可与尊重。落实到具体，比如早会店员的依次轮流主持，就是最好的沟通交流方式。

Q8：使命/目标使我觉得我的工作很重要

很多年轻店员并不知道所从事工作的重要性和意义所在，结果就是机械应付，当一天和尚撞一天钟。人们只会对自己的战略负责，而不会对他人的战略负责。对于店长来讲，如何去提升意识很重要。

Q9：我的同事们致力于高质量的工作

大家喜欢看电视剧《亮剑》，相信除了李云龙的个人魅力，更多是受“亮剑”团队氛围的感受。这就是说，身处优秀团队让人自豪，会极大提升敬业指数。《士兵突击》里许三多一人改变草原五班的故事则是另外角度的佐证：团队氛围影响个人成长，个人努力可以改善团队氛围。

Q10：我在工作单位有一个要好的朋友

NBA广告里讲“无兄弟不篮球”：相互信任是良好工作的前提。去年富士康“跳楼门”的背后，人际沟通缺失是一个重要原因。作为一线门店，管理提倡简单直接，流程为王，结果导向，而良好的人际关系就是组织润滑剂。当然这里店长需要注意的是，良好人际关系是建立在原则底线之上的，不代表无原则妥协。所以从门店管理层面，你不是一个人在战斗，团队活动促进人际关系，良好人际关系提升门店业绩。

如果说前六个问题是让店员从平凡到优秀，那么Q7到Q10就是指明从优秀向卓越的方向。每个人都希望有所成长，从被动到主动。制度就是铁丝网，被动作业、结果导向；文化就是空气，目的是主动工作、细节完美。这就是所谓的组织氛围，目的是产生归属感。

Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步长

Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

这两个问题目的在于帮助店员关注个人成长，回顾贡献，同时不断挑战与学习。事实上，标杆药品零售企业已经越来越重视学习与培训。

这十二个问题无疑是给了药店店长一个系统思考和做事的工具（KNOW-HOW），重在评测一线门店现场工作环境，其所涉及的12个问题，均在基层店长和店员控制之下，易于改进。

作为店长，我们必须清晰地认识到一点：员工往往认可的是企业而非领导（直接上司）。要么“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要么“群龙无首天下吉”。这无疑是一个巨大的考验。正应了稻盛和夫的一句话：要付出不亚于任何人的努力。在金牌一线店长锻造的路上，没有最好，只有更好。用12把金钥匙，打开员工的心门。