三、硬件竞争
       守正咨询多年的研究和辅导经验让我们有这样的体会：商场如战场，若以此为喻，市场是战场，门店是先锋队，店址是根据地，产品是武器，店铺人员是士兵。企业 所讲的“决胜终端”，一般把精力和金钱集中在选择根据地、研发更多的先进武器，却对前线先锋队如何采用统一战术打战缺乏足够的重视，导致经常浪费枪支弹 药，浪费资源，没有发挥前线先锋部队统一规范作战的规模效益。
       不管是分销商、工厂、品牌商，还是流通型零售企业，对于运营架构的重视一般仅限于上层总部，或者是出于监控管理的需要，很少从激发门店运营潜 力的角度来考虑架构的设置。比如存50家门店、超过1000名一线员工的区域市场，负责人力资源管理的只有七八个人，表面上看，人力资源下沉剑店会增加成 本，但实际这样能降低流失率和提高梯队培养的有效率。再比如5年前一个区域经理管理30家门店，5年后还是一个区域经理管理30家门店，店数量增加，就只 是简单增加区域经理，用这种简单的分销型思维做零售，门店的竞争力当然孱弱，这几年情况虽豢有些好转，但仍然没有在企业层面形成普遍共识：零售运营的架构 应该以激发门店经营潜力为导向，而不是成本导向和控制导向。
        四、运营脱节
       做企业最怕的就是高层总是很强调高度和感觉，站在世界零售行业发展趋势的高度，下定决心一定要做出惊天地泣鬼神的促销创意、品牌战略，而终端人员总是一幅 不屑的样子，认为这些东西在店里根本就没用。销售经理、区域经理、店长、营业员各层级信息不通畅。财务要利润率、销售经理要销售业绩、区域经理要达成率， 一线员工就根据领导指示统计达标率、同比完成率等，我把这些称为结果型数据，只看结果、没有具体过程的数据导致公司总部和市场实际情况脱节：试问一个医生 看到“头痛、无力”就贸然开出阿司匹林的药方是多么荒谬的事情，事实上现在的零售各项促销政策、运营手段就是如此出来的。某区域新产品业绩达标率低？好，那就强化这个区域人员关于新产品的培训！   
       五、自然销售
       企业都会制定年度目标、月度目标，甚至出于表格好看的目的把它细分到每天每个人，店长每天也会盯着目标做销售。这种运营的逻辑听起来似乎没有任何问题，但 盯着目标是达不成销售的，只有盯着能够达成目标背后的支撑动作和关键事项才能达成销售，目标的意义是用来激励和寻找差距的，没有见过那个人盯着目标最后就 能达成销售的。   
       六、服务趋同
       企业总是过分高估会员卡、预存消费的意义和作用，在这个广告泛滥的年代，哪个人手上没有几张会员卡？顾客的手机上收到干篇一律的会员信息：  “尊敬的Xx会员，感谢您……某年某月某日，XX牌子举办大型XX，欢迎莅临XX”，大多数人看完就删除掉了。
       七、梯队断层
       大概没有一个行业像零售行业这么奇怪了，拥有全中国最大的职业族群，大学中却没有相关的专业。零售既有最大的求职群体，也是流失率最高的行业，最基层的岗位也是企业主最怕“得罪”的群体。从营业员、店长到区域督导等岗位，职业化零售梯队人才断层现象明显。
       下面是我从企业改进的角度列举的5个常见原因：
       1．企业缺乏对岗位明确职位发展规划；
       2．企业的内部缺乏有效的培养体系、师资力量以及课程体系；
       3．对营业员、店长、督导岗位的专业技术要求认知不够，导致在人力资源管理上没有纳入战略高度考虑；
       4．拓展和营业规划制定不认真，临时开店导致人员储备不足，临时上阵又不能达标，导致缺口和流失，最后形成恶性循环；
       5．缺乏借助专业零售管理咨询公司构建内部商学院的意识。