2017中国绿公司年会于4月22-24日在河南郑州召开，四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇出席了23日下午的创变者专场，以“让成本中心创造价值”为主题，全程妙语连珠，向听众奉献了一场干货满满的分享。

▎我能不去吃海底捞就不去

海底捞这些年受到外界的一致盛赞，张勇表示海底捞每在海外开一家店，都会有当地最有名的媒体过来报道，但海底捞依然有许多问题需要改进。

1994年张勇创办海底捞时并没有什么管理概念，那时海底捞在北京有10来家店，店长都是他看谁工作干得好，就派谁过去。后来店越来越多，渐渐管不过来了，公司就设立管理层级，领班、经理、店长、大区、总部，总部里面还有很多职能部门。

部门一多，内耗加剧，利润急剧下降，张勇发现办公室搬了又搬，越搬也大——公司的人越来越多。他看在眼里，感觉：“每加一张桌子，我的心就在流血。”

2013年，张勇发现人力部门每招一个人的费用从原有的1300-1400元，涨到了1700元，他找到分管的联合创始人谈话，希望将费用长期控制在1500元，结果对方非常生气：“1500块？我下面的小姑娘们加班都加哭了！”那这事该怎么办？

张勇后来总结出，餐饮行业技术壁垒较低，又是劳动密集型机制，边际成本高，就算在全球范围内，也没有特别大规模的餐饮企业，这都是因为没有能力建立起现代化管理体制，尤其是该怎样处理碎片化时间。

张勇就说他自己平均两个月才吃一次火锅，而且能不去海底捞吃就不去：“因为我去了那里，自己也搞不清楚是去检查还是吃饭，弄得所有人都很紧张。”

▎每一个KPI指标背后都有一个复仇女神在等你

为了组织和激励，海底捞曾细化过KPI指标，包括杯子里的水不能低于多少、带眼镜的客人一定要提供眼镜布、要记得给客人手机套上手机套……没有做到就扣分。

结果张勇形容为：“这下完蛋了。”所有人都积极过度，有的客人不喜欢手机套，把手机取了出来，员工怕扣分，就趁他们不注意又把手机套套上去。最后他发现，每一个KPI指标背后都有一个复仇女神。

海底捞把所有的店分成ABC三个等级，到最低级C不扣钱，给辅导期，辅导期内整改不过来就淘汰。

后来我发现，其实每一个KPI的指标，背后都有一个复杂的指标，所以我就考核间接指标，一家餐厅好不好，我们都很清楚，我们每个人都吃过饭，他的朋友就会根据推荐吃了就是不错，柔性指标起决定性作用，顾客的满意度，包括员工的努力程度也是这样，我们没有办法去证明。

所以说我就决定把所有的KPI去掉。

▎事实和真相有时候并不是想象的那样

考核则根据员工工作量，张勇也呼吁在餐饮行业进行计件工资，干得多挣得多。同时，很多正式、非正式的东西都要考虑到。张勇曾观察到一个工作特别努力的小伙，正准备提拔他的时候，小伙离职了，因为店里吧台的小姑娘告诉他“不要在那里表现了，我已经有男朋友了”。原来他是为了吧台的小姑娘奋斗。

可见事实和真相的差距，领导人还在整天跟员工谈什么梦想和情怀，有时候事情真不是这么考虑的，正式的东西、和非正式的东西都要考虑到。

▎改变模式，让成本中心变成利润中心

现在海底捞采用阿米巴经营模式，欧美餐饮能够做起来，因为他们的第三方服务机构较大，而且是面向社会的，不只为单一店家提供服务。

海底捞就将业务拆分成火锅底料生产商颐海、供应链全托管运营商蜀海，颐海独立6年多，估计上市之后年利润至少2亿。这样就让成本中心变成了利润中心。

▎对服务员的创意我都是睁一只眼，闭一只眼

在观众提问环节，有人提到独自一人去海底捞用餐，服务员拿来一个米老鼠放在对面的案例，张勇表示，对于服务员的创意他都是睁一只眼，闭一只眼，总的来说他觉得是利大于弊。

张勇一直要求员工诚实善良。结果在上海一家店，一位客人带太太进店的时候说：“好久没来吃海底捞了。”旁边的服务员说：“你不是昨天才跟一个漂亮姐姐一起来的吗？”最后客人火锅没吃成还打了一架。事后询问那名服务员为什么要这么说，答曰：“不是公司说要诚实吗？”

提到畅销书《海底捞你学不会》，张勇在现场多次强调：“这真不是我写的！”该书是一位北京大学的教授所著，虽然被认为是管理类书籍，但张勇觉得更倾向于报告文学，他只看过开头，看得眼泪汪汪，觉得像是别人的故事。

现场观众一致求问海底捞的核心竞争力，张勇说，海底捞的好几个环节都是核心竞争力，服务是核心竞争力，包括了产品质量、环境、性价比、位置等等，人力资源也是核心竞争力。

关于人力资源，他的理解是无论受教育程度高低，人们对美好的向往是一致的，基于此设计的人力资源，不仅仅是人力资源，希望海底捞的人力资源能做到全世界最好。